Regards complémentaires

La mauvaise question de la formation des dirigeants¶

Adaptation d’un article publié sur LinkedIn en mai 2026.

On me demande souvent, depuis que je pilote des systèmes d’information, ce qu’un dirigeant devrait savoir de la technique. C’est la mauvaise question, et c’est précisément parce qu’elle est mal posée qu’elle produit, un peu partout, des décisions mal prises.

La question présuppose qu’il existerait un seuil de connaissance technique en deçà duquel le dirigeant serait illégitime, au-dessus duquel il deviendrait compétent. Ce seuil n’existe pas. Les pires décisions numériques des deux dernières décennies ne sont pas venues de dirigeants ignorants, mais de dirigeants persuadés d’en savoir assez. La raison est simple : les référentiels techniques se renouvellent plus vite que les cadres de décision. Aucun cycle de formation accéléré ne comble cet écart, parce que ce qui est à acquérir n’est pas une compétence stable, c’est une situation qui se transforme pendant qu’on l’apprend.

Le défi n’est donc pas technique, il est épistémique. Il porte sur la capacité à définir les bons problèmes, à construire les conditions d’un accord collectif éclairé, et à pérenniser le peu de connaissance que l’organisation finit par accumuler.

Le débat public se laisse pourtant enfermer dans une fausse alternative entre deux figures également naïves. La première est le dirigeant-technicien fantasmé, censé descendre dans le code et arbitrer entre architectures : cette figure n’existe pas, et lorsqu’elle prétend exister, elle fait illusion par fragments puis échoue par effondrement. La seconde est le dirigeant-ignorant résigné, qui valide les recommandations des experts sans pouvoir les évaluer : posture plus honnête, mais qui abdique ce qui faisait du dirigeant un dirigeant, la responsabilité d’arbitrer.

Entre ces deux figures, il en existe une troisième que notre vocabulaire n’a pas baptisée et que la formation des dirigeants n’enseigne pas. Elle ne consiste pas à savoir, mais à savoir interroger. À reconnaître les bons problèmes parmi ceux qu’on présente. À distinguer une recommandation défendable d’une recommandation vraie. À tenir l’écart entre ce que les experts savent et ce que l’organisation peut décider, sans renoncer à arbitrer cet écart.

Hannah Arendt avait nommé, sous le terme de crise de l’autorité, ce moment où les fondements traditionnels de la légitimité s’effondrent sans que de nouveaux soient encore disponibles. Nous traversons, dans la gouvernance des systèmes techniques, l’équivalent organisationnel de ce moment.

C’est la thèse même du livre, que cet article ne fait que prolonger : le défi du dirigeant face au numérique est d’abord épistémique avant d’être technique. Elle se décline dans la grille des quatre défis épistémiques.

L’auteur s’exprime à titre personnel. © 2026 Mehdi Moudden.