Regards complémentaires

L’IA ne crée pas les failles de gouvernance, elle les révèle¶

Adaptation d’un article publié sur LinkedIn en avril 2026.

Une enquête de la journaliste Jasmine Sun, parue dans le New York Times, a beaucoup circulé. On l’a lue comme un texte sur l’IA et la peur d’une sous-classe permanente. Il faudrait, à mon sens, la lire comme un texte sur la gouvernance.

Le moment le plus instructif de l’enquête n’est ni les prophéties des dirigeants de laboratoires, ni les chiffres de revenus des grands acteurs de l’IA. C’est le point que soulève l’économiste Zoë Hitzig, passée par OpenAI : quand des dirigeants annoncent des licenciements attribués à l’IA, les autres se sentent obligés d’en faire autant, et cette dynamique peut précipiter les changements plus vite que la seule recherche d’efficacité ne le commanderait.

Tout se joue dans l’écart entre efficacité et dynamique. Ce qui est décrit là, c’est un mimétisme stratégique sous incertitude radicale, où des décisions irréversibles se prennent non parce qu’elles sont fondées, mais parce qu’attendre coûte plus cher en signal que se tromper en agissant.

L’enquête documente, sans la nommer, une asymétrie épistémique à trois étages. Les laboratoires d’IA, qui savent mais ont intérêt à doser ce qu’ils disent : la journaliste relève que ses sources, plus inquiètes en privé, redeviennent optimistes dès que le micro s’allume. Les dirigeants d’entreprise, qui ne savent pas mais tranchent, en s’appuyant sur des promesses produit dont la maîtrise technique leur échappe. Les responsables politiques, qui ne savent rien mais devront légiférer.

C’est précisément là que la gouvernance échoue aujourd’hui. Pas par manque de moyens, mais par incapacité à définir ce qu’il faudrait décider, à interroger les bons savoirs, à résister à la pression mimétique du moment.

L’IA générative ne change pas les lois de la gouvernance. Elle en révèle les failles, à une vitesse à laquelle nos cadres de décision n’avaient jamais été confrontés. Le sujet, au fond, n’est pas l’IA. C’est la qualité épistémique des décisions stratégiques, et cette asymétrie ne se résorbera pas par davantage de technologie. C’est exactement la première dimension des quatre défis épistémiques du livre : identifier ce qu’il faut savoir et distinguer ce qu’on ignore.

Référence dans le livre

Le chapitre 13, « L’intelligence artificielle au service de la stratégie et des opérations », s’ouvre sur l’idée que l’intelligence artificielle change ce qui est possible sans changer ce qui est difficile, et que la qualité des décisions du dirigeant compte désormais plus que jamais. Page à préciser à la parution.