Regards complémentaires

Le consultant, le technicien et le dirigeant : trois rationalités incompatibles¶

Adaptation d’un article publié sur LinkedIn en mai 2026.

Dans un comité de transformation numérique, le consultant cherche la recommandation défendable, le technicien cherche la cohérence du système construit, et le dirigeant cherche la décision tenable face à ses parties prenantes. Ces trois rationalités sont légitimes dans leur ordre, et incompatibles entre elles. Personne ne le dit.

La rationalité du consultant est celle de l’argumentation professionnelle. Elle cherche la recommandation que personne ne pourra lui reprocher d’avoir formulée. Elle voit avec acuité les bonnes pratiques. Elle voit mal ce qui n’est pas reproductible, c’est-à-dire le contexte et la culture spécifiques d’une organisation.

La rationalité du technicien est celle de la cohérence du système. Elle cherche la solution dont on saura qu’elle ne s’effondrera pas dans six mois. Elle voit avec une acuité sans équivalent les conséquences techniques de chaque choix. Elle voit mal les arbitrages politiques qui ne peuvent pas se résoudre par cohérence interne.

La rationalité du dirigeant est celle de la décision tenable. Elle cherche la décision qu’on pourra défendre dans six mois sans avoir à en changer. Elle voit avec acuité les conséquences politiques d’une option. Elle voit mal les détails techniques qui la rendront intenable malgré toute la légitimité initiale.

Le piège des comités stratégiques classiques est qu’ils font comme si ces trois rationalités convergeaient naturellement par le dialogue. Elles ne convergent pas. Elles produisent un consensus apparent qui s’effondre à l’exécution, parce que chacune a entendu ce qui correspondait à sa langue et a ignoré le reste. Le dirigeant croit avoir tranché, le consultant croit avoir recommandé, le technicien croit avoir alerté. Six mois plus tard, le système ne fait pas ce qu’on attendait, et personne n’a tort dans sa langue.

Le rôle du dirigeant n’est pas de trancher entre ces trois rationalités. Il est de les rendre productives plutôt que destructives, en construisant les conditions dans lesquelles chacune sait ce qu’elle apporte et ce qu’elle ne peut pas remplacer. Cette construction n’a pas de nom dans le vocabulaire managérial. Elle s’apprend, lentement, en exerçant la fonction. C’est, là encore, l’affaire du non-expert compétent.

Référence dans le livre

Le chapitre 14, « Le rôle concret du dirigeant dans le pilotage du système d’information », décrit le partenariat avec la direction informatique qui rend ces rationalités productives plutôt que destructives, distinct de la relation de client à prestataire. Page à préciser à la parution.