Outil · Méthode
La priorisation du portefeuille de projets : le rôle incontournable du dirigeant¶
Le portefeuille de projets SI est l’endroit où se matérialise l’ambition numérique de l’organisation. Il est aussi l’endroit où se révèle, sans fard, la qualité de la gouvernance : les projets sont-ils priorisés par leur valeur métier ou par leur ancienneté dans les files d’attente ? Les ressources sont-elles allouées en fonction des priorités stratégiques ou en fonction des relations entre équipes ? Les projets sous-performants sont-ils recadrés ou arrêtés, ou continue-t-on à les financer par inertie ? La bonne gouvernance du portefeuille repose sur une instance de pilotage réunissant la direction générale, les métiers, la DSI et les finances pour arbitrer les priorités. Ce n’est pas un comité informatique. C’est une instance de pilotage stratégique où les décisions d’investissement numérique sont prises au bon niveau.
La segmentation du portefeuille : un outil de clarté stratégique¶
Pour être piloté efficacement, le portefeuille doit classer ses projets selon une segmentation explicite et partagée. Les bonnes pratiques de la profession distinguent au moins huit typologies de projets : réglementaire et mise en conformité, innovation technologique, soutien au développement de l’activité, amélioration des performances (qualité, réduction des délais, standardisation), réduction de coût, optimisation des systèmes ou d’infrastructure (gestion de l’obsolescence), maintien en condition opérationnelle, et décommissionnement. Cette segmentation a une utilité concrète pour le dirigeant : elle permet de visualiser en un coup d’oeil si le portefeuille reflète les priorités stratégiques déclarées. Une organisation dont 70 % du portefeuille est composé de projets réglementaires et de MCO ne dispose pas de la capacité d’investissement numérique qu’elle revendique dans son plan stratégique.
Les quatre questions que le dirigeant doit poser à chaque comité portefeuille¶
1.¶
Quels projets créent le plus de valeur par rapport à leur risque ? La matrice valeur/risque est l’outil de base de priorisation. Les projets à valeur élevée et risque faible passent en premier. Les projets à valeur faible et risque élevé doivent être questionnés.
2.¶
Y a-t-il des projets que nous devrions arrêter ? Un projet mal orienté qui continue de consommer des ressources est plus dommageable qu’un projet arrêté. Cette décision demande du courage managérial.
3.¶
Les bénéfices promis dans les dossiers économiques se réalisent-ils ? Le bilan post-projet est la mesure de vérité du portefeuille. Sans ce retour d’expérience, les dossiers économiques des projets futurs seront aussi optimistes que les précédents.
4.¶
La capacité disponible est-elle réaliste par rapport aux projets lancés ? Trop de projets lancés simultanément en sous-effectif produisent des retards sur tous les fronts et épuisent les équipes. La priorisation traitée ici concerne le pilotage courant du portefeuille de projets en régime permanent. La priorisation stratégique du portefeuille dans le cadre de la construction du schéma directeur, qui répond à des contraintes et des horizons de décision pluriannuels différents, fait l’objet d’un traitement dédié au chapitre 9.4.
L’Analyse de Capacité des Moyens (ACM) : un outil indispensable et sous-utilisé¶
L’ACM est la vérification systématique, avant tout lancement de projet, que les ressources humaines et budgétaires nécessaires sont réellement disponibles aux bons moments du calendrier. Elle répond à une question simple mais souvent éludée : si on lance tous les projets du portefeuille avec les ressources actuelles, quels délais peut-on réellement tenir ? Dans la pratique, l’ACM révèle que la plupart des portefeuilles de projets sont surchargés. Les mêmes profils rares (architectes, chefs de projet expérimentés, experts métier) sont sollicités simultanément sur plusieurs projets, ce qui dilue leur attention et ralentit chacun des projets concernés. Piloter par l’ACM, c’est accepter de lancer moins de projets simultanément, mais de les livrer plus vite et avec moins de dérapage.
CAS CONCRET : une ETI de services face à un portefeuille saturé
Une ETI de 600 personnes dans les services professionnels a lancé sept projets SI simultanément : migration cloud, nouveau CRM, portail client, refonte RH, mise en conformité NIS2, projet IA pour la relation client et modernisation de l’infrastructure réseau. Son équipe SI compte 12 personnes. Six mois après le lancement simultané, tous les projets accusent des retards. Le directeur informatique est réquisitionné sur chaque projet. Les chefs de projet se marchent dessus. Les équipes métiers, sollicitées en parallèle sur plusieurs recettes, ne parviennent pas à dégager le temps nécessaire. L’ACM, réalisée tardivement, révèle que la capacité disponible ne permettait de mener correctement que trois projets simultanément. En séquençant les projets en trois vagues de trois sur dix-huit mois, l’ETI a livré tous ses projets avec six mois de retard supplémentaire par rapport au plan initial révisé, mais sans aucun dérapage budgétaire. La leçon : un portefeuille réaliste de trois projets bien pilotés crée plus de valeur qu’un portefeuille de sept projets en dérive.
Référence dans le livre
Cet outil prolonge le chapitre 6, « Projets, évolutions, support et exploitation du SI ». Page à préciser à la parution.
L’auteur s’exprime à titre personnel. © 2026 Mehdi Moudden.